在《杜拉拉升职记》中有这样一段：拉拉发现公司的租赁合同还有一个月即将到期，由此她越级报告，草拟合同，赶去机场找财务经理签字。在现实的职场中，这可能根本不可能发生。公司是物业的客户，在没到租赁期之前物业老早就会通知公司的行政关于续租的事宜。一般来说，租赁合同都是由物业提供标准版式，再根据公司的具体要求修改，根本用不着公司行政人员自行草拟。而且租赁合同属于和整个公司相关的，应该由总经理签字。 回到正题，我们来谈谈合同的管理问题。首先，合同应该由什么部门来保管？对于大企业，若专门设有法务部，和整个公司相关的合同都应该由其保管，如租赁和重大项目合同。而有些专门的合同，如采购和销售订单或合同可以视情况由其部门单独保管，以便查阅。还有一些部门签订的与本部门相关的订单或合同，如行政部门的零星采购，可以单独保管。注意：不管由什么部门保管，所有正式的合同都需要贴上印花税，即必须经过财务部。这也是推荐如果没设法务部的企业里由财务部保管与整个公司相关的合同的原因。 由此引出第二个问题：合同登记。不管由什么部门保管，必须有专门人员负责登记已签订的订单或合同，并定期移送一份给财务部。财务人员应当及时整理汇总，并且与已贴印花税合同登记簿相对应，一并保存。保管合同的专门人员还要做好出借和归还登记以免遗失。 第三个问题：合同签订的授权。以上所谈到的保管和登记都是指已签订生效的合同。由于一般的合同都需要加盖公司公章，公章一般存放在法务部或相关部门。保存公章的部门有义务确认该合同是否有相关授权人签字才能允许使用公章。各部门登记合同的专门人员需复核和查验合同双方的签字盖章是否完整有效，方可登记和保管。

在外企做财务的人员常常有一种老是一天忙到晚的感觉被外人不可理解。 他们的忙碌除了上述第三点是一个很大的因素，还有： 1.人员的配备问题 对于大的外企来说，由于分工比较明确，分工很细，可能工作量比较大，但很规范，有条理。对于小的外企，人员的招聘是严格控制的，为了提高效率，往往一人身兼数职，越忙越乱，很多事情拆东墙补西墙，没时间梳理。外企的财务经理的招聘常常是英文要好，或者海归，容易同总部沟通，对国内的财务流程往往不太了解，导致与下层实际干活的员工沟通和处理问题有分歧和沟通障碍。这样的经理只关心他的Reporting，对一些具体操作的困难没有好的解决办法，一味把压力放在下层员工身上。 小的外企往往对Cashier的工作很不重视，一般都让兼掉这部分工作。虽然这部分工作不需要高的技术含量，但确实财务工作的基础。品质好，细心，耐心，效率高的人员才能做好Cashier的工作。从内控角度来说，Cashier是一定要有专员来做。 2.在外企，财务人员还有一些额外的压力。比如要帮一些外国同事付房租，保险，甚至是代垫工资。有一些费用是国内管控的，没办法汇往国外。这让某些外国人很不理解，认为是财务人员工作效率低，给财务人员很大压力。还有因为财务部门是付款流程的最后环节，殊不知有些像进出口的付款都是需要物流等其他部门配合提供相应材料的。内控是一个流程，涵盖了很多部门，但最后的压力还是落到财务人员的身上。 3.在外企，财务部门的定位和IT，行政部门一样都是一个服务型的部门。有的公司甚至还有survey，对这些服务部门的服务进行评价。可见在外企财务部门的地位是多么低下。 4.财务人员没有好的机会了解整个公司的运营环境。如果财务经理不重视对自己的下属对公司运营和产品的了解，对工作是没有帮助的。一个好的公司，在成长阶段，销售部门是关键，而成熟之后，财务部门才是核心。它为管理层提供有效信息的准确性和有用性才是决策之本，是决定公司前进方向的垫脚石。为员工服务只是财务工作的一小部分工作。 建议：1.管理层应该重视财务人员的工作。2.应该招一个了解国情的财务经理，除了业务好，还要熟悉财政机关的办事风格。3.不要吝啬人员的配备，不要因小失大。财务经理也有责任合理安排底下员工的工作，不要抱着自己部门的预算想拼命挤出盈余。对自己的员工好一点，体谅一点，会带来更多的收获。

全球性的外资企业都需要做合并报表。在中国设立的机构也要并入总部的合并报表。而各个实体所用的财务系统和会计准则都是各不相同的，怎样来协调这个问题呢？ 一般采用三种方法 1.全球都使用同一个财务系统，而在国内再设另一个帐套或外包给代理。这种做法对于合并报表的信息比较准确，但要多花人力或者财力重复劳动，但由于国内外依照的会计准则不同，两套账会有差异。除了不可避免的差异，建议尽量两套账保持一致，尤其是对于外包代理记账，一定要及时沟通和做好两套账的Reconcilation。 2.全球使用同一财务系统，国内运用特殊软件按照国内的会计准则进行修改。这种方法在前期投入会比较大，还要花时间培训使用方法，对财务人员的要求比较高，因为修改比直接做两套账要求更高。但一旦解决了过渡期的问题，从长远来看，肯定会节约不少人力和财力。注意，在选择这种特殊软件的时候，一定要符合Local税务机关的要求。 运用1和2都是要求合并报表合并帐套，如果单单只需要并表的话，可以选择3.各个实体按各自不同的财务软件按照Local的要求做帐，再根据信息输入到专门系统进行合并。这样的做法对Local的账来说比较准确，但合并的信息可能会有错误，也有部分重复劳动。 总之，管理层需要依据各自不同的情况来选择。

国外的发票不像中国是国家统一监制的，都是按自己的格式制作的invoice或者是Debit Note（以下简称DBN),对于贸易一般用Invoice，DBN可能用在价格差异方面，而服务类的则没有区别。 对于服务类，在中国境内的机构一般都把DBN当作收据来处理，因为开出invoice后就要交营业税了。当国内机构开出DBN，国外企业是确认应付的，而国内企业在账上不记录，只有等到国外企业付出钱后，才确认预收，此时国外企业已经冲销了应付。而之后国内企业在某项服务真正提供后会再开一张invoice冲销之前开的DBN，会给国外企业很大困惑。 个人建议若收入的确认和预收款的时间都在同一个会计年度的话，尽量和国外同步，避免使用DBN。如果是跨年度分步确认收入或者这样处理对税收的影响很大的话，一定要作好完善的记录备查。

出差补贴一般采用三种方式：实报实销，定额出差补贴和两者相结合。 实报实销的方式比较简单，但要靠员工自觉，项目经理负责和财务人员的判断力和尽责程度。 定额出差补贴分交通和餐费补贴，是管理层为了避免员工多报而采取的控制手段。当然其金额往往会涵盖出差当地的消费水平，从某种意义上也是对员工出差的一种补偿。采用这种方法操作比较简单，但关键问题是发票。员工往往会为了拿到补贴而故意节约，就会有发票不够的状况。然后搜集各种发票，增加了不合格率。员工往往不理解为什么公司对自己出差的补贴还要提供发票。这是税务上的需要，因为补贴对个人来说是一种利得，是需要并到工资一起交个税的。有的公司会让员工自己选择，交个税的话实际拿到的现金就会少于补贴金额。而一般大多数选择让员工提供发票，既为员工利益考虑，操作也方便一些。 第三种两者相结合是说部分实报实销，部分定额补贴。比如交通实行实报实销，餐费按定额补贴。从税务角度来说，住宿，交通，话费都属于差旅费用，对于餐费，少量附带的作为差旅费用没问题，但金额过大的话，从税务核查角度，应该入到业务招待费或福利费。 业务招待费的列支额为全年销售额的千分之五和发生额的60%孰低；福利费是实发工资总额的14%之内可以税前列支。个人建议采用交通实行实报实销，餐费按定额补贴。交通费很难预测，而餐费可以按出差地的消费水平考量，按不同的出差地制定不同的额度，既能对公司费用支出一定约束，操作起来也比较方便。建议从税务角度，即使是餐费补贴，让员工尽量提供额外的交通或话费发票，其余只能提供餐饮发票的，财务人员应综合考虑入到业务招待费还是福利费。 还有一点需注意，若是能区分该费用属于研发支出或某个项目的，并有相关证明，要记入相应成本。在中国很多外资的机构是研发中心，常常发生很高的费用，财务人员要注意区分费用和成本。费用过大导致长时间亏损会引起税务局的质疑，而合理分配费用和成本对公司将来研发成功后销售的配比也是有利的。

关于这个问题，有这样几种选择： 1.从境内到境外出差，全部费用由境内实体承担，反之同理，这在操作上是理想状态，但是会带来一个问题，会影响到部门预算的考核。 2.从境内到境外出差，由境外全部或部分代垫。这种情况尽量避免，因为在境内是禁止向境外汇款代垫费用的，除非通过非正常渠道。 3.从境外到境内出差，由境内全部或部分代垫。一般来说只有在一些如酒店，签证等比较急的费用发生时，才会由境内先代垫。由于这种情况的经办人员大多数是行政人员，等到他们把付款申请相关资料传递给财务人员的时候，由于时间紧迫，可能当时先挂到其他应收款了，如果每个月没有做好Reconcilation，可能很快就遗忘了；即使当时开出了invoice，由于财务人员没有实际经手，要搞清楚来龙去脉也要费一番周折。 建议：在需要境内先垫付的情况下，经办人员一定要先取得境外出差人员上司的批准的邮件或其他证明文件，并同其他付款申请材料一同传递给财务人员。这样财务人员就可以直接把开出的invoice发给他，由他传递给对方的财务人员，提高效率；若当时无法及时开出invoice，先挂在其他应收款上的，一定要保存好批准的邮件或其他证明文件，同时在每个月的Reconcilation和Review中可以追溯到，进行处理。

在外企一般都有比较完善的差旅报销制度，在新员工培训的时候会向员工说明，但往往后来修改后HR会邮件通知或告知放在某个公共盘上。有的员工不太注意这样的邮件或心存问题。 好学者会到财务部询问。员工往往有一个误区，报销制度是财务部定的。其实不然，所有的制度都是由人事部门制定，公司管理层批准的。对于报销制度，最多财务部门协同制定。所以有的员工认为某些地方不合理，不要白费力气和财务人员争辩，他们没有权力修改。 有问题的问清楚操作就不会出错，虽然很多人问，一定程度上会影响财务人员日常的工作，但比那些不闻不问的人强一点，还是按老制度来操作的员工，当你收到被退回的报销单的时候，生气的并不是只有你，对双方的效率都打了折扣。 建议：修改了报销制度（也可运用在所有修改某个文件后），在员工大会上抽出几分钟的时间，简单提一下，然后快速的收集一些问题当场解决。若没有员工大会，部门经理会议上也同样可以，由经理负责传递信息。   另外，差旅报销一定要严格执行，不能有太多特殊例外，否则既是对其他员工的不公平，对自己的工作也是增加负担。如遇不合理的地方就及时修改和通知。

随便问一个做财务的关于押金的处理，可能他不屑，这有什么难的，提笔一挥(或者是Key IN): Dr: 其他应收款-押金（保证金） Cr: 银行/现金 也许过了若干年，人员也换了好几个，这笔当初的押金可能到现在也还没有收回。在很多公司，如果哪天心血来潮，查一下押金的账户，很可能会发现有几万甚至几十万的押金已经收不回，或者根本不知道是什么押金了。 那出现这样问题的原因是权责不明。申请押金的相关部门可能事后不管或早抛之脑后，而财务人员，有责任心的，管理好的，每个月在Reconcile的时候可以发现问题去催催相关部门，但是由于大部分经理或领导忽略了这个小账户，所有基本也没有后续。如果该公司财务管理混乱的，基本不做Reconcile的话，估计问题也无从发现，只等到Auditor来的时候暴露问题了。 那怎样把押金的问题处理好呢？简单来说，申请部门负责，财务部门协助。 首先，押金大致分为这几类：房租押金，政府保证金，其他押金。一般公司房租统一由HR Administration管理，根据需求申请，尤其注意的要索要收据，很多房东或代理在最后退回押金的时候都会看收据，和财务部门确认付款后，根据合同（前提：合同管理）记录好每一笔房租的房东，合同号，押金，租期，租金及付款情况，违约解约处理和最后押金的收回和处理等等并且和财务记录定期核对，建议财务人员在押金的reconciliation上编号，和HR记录一一对应，还有列上**为申请人。其他种类的押金同理操作。 建议：申请人离职的时候，若有其申请过的押金，或收回，或无法收回，经其主管人员和财务主管按责任分担批准处理后（赔偿/公司承担/承担部分），或状态说明，交接给某人，并且由主管人员签字，把信息传递给财务，之后财务相关人员才能在其离职表上签字。这样应该能有效的防止不能追回的押金。

原以为down payment 和payment in advance 是一样的，还是有区别的，前者是定金，后者是预付款，本来也差不离，但是在境外付款的时候就提现出用词的准确的重要性了。 根据现行的合同法，定金不能超过合同标的20%，所以如果需要预付50%的话，在合同和发票上就不能用down payment, 否则钱就付不出去啦～～